Custos Hospitalares

Lean Healthcare como aliado para redução de custos hospitalares

Artigo escrito por Daniel Barberato, engenheiro e consultor da Hominiss Consulting


Em tempos desafiadores de recessão, muitas frases coloquiais costumam remeter a períodos de adequações, e algumas, de forma até divertida, quase traduzem a conjuntura: “custos são como unha, precisamos cortá-los toda segunda-feira”. É o que vem fazendo sentido para os hospitais. Porém, a grande chave para o sucesso, entretanto, não é fazer isso deliberadamente, mas sim agir à maneira Lean, ou seja, reduzir custos e, ao mesmo tempo, entregar de forma rentável a qualidade e satisfação que os pacientes exigem.

E é importante saber baixar custos de forma saudável, sem comprometer o futuro da organização. A diminuição de gastos e a implantação de melhorias devem ser papéis desempenhados pela maioria ou por todos os colaboradores. Integrá-los, por meio de um método comum de realizar (fazer) melhorias, facilita o processo.

O Lean Healthcare auxilia na redução de custos por meio da identificação sistemática de desperdícios que devem ser eliminados, e como eles se relacionam em termos de atividades que não agregam valor. É possível reduzir substancialmente a quantidade de tempo e recursos empregados em atividades que não agregam valor, e pelas quais o paciente não está disposto a pagar. Deve-se fazer os ajustes de forma responsável (evitar cortes desgovernados), de forma a evitar baixas excessivas de custos, recursos e, até mesmo, de profissionais (pessoas) essenciais.
O primeiro princípio do Lean Healthcare é identificar e adequar o valor final para atender às reais necessidades do paciente. A partir daí, é possível identificar desperdícios relacionados a três grandes fluxos que ocorrem em um hospital: o de pacientes, o de informações e o fluxo de materiais e medicamentos.

Em termos de fluxo de pacientes, o lean busca eliminar os desperdícios em vários pontos:
 

Internação

Tempo de permanência desnecessário no leito, tanto na entrada (muito tempo antes da cirurgia, por exemplo), como na saída (atrasos na alta médica e administrativa), entre outros (etc). Para solucionar esse problema e conseguir diminuir custos com maior giro de leitos, algumas oportunidades são: i) entrada de pacientes (sem necessidade de longo preparo) via sala de admissão cirúrgica e não diretamente pelo leito que irá ocupar; ii) gestão visual leito a leito, com previsão de alta; iii) definição de rotinas e padrões para as atividades necessárias à alta; iv) médico hospitalista; v) Ticket Home; vi) Day Clinic para procedimentos de curta permanência; vi) atualização de informações de status dos leitos e dos pacientes on time etc.
 

Pronto Atendimento

Esperas para atendimento, pedidos de exames desnecessários, ociosidade de profissionais em alguns momentos do dia e sobrecarga em outros, utilização de Mat&Med em pacientes sem necessidade etc. Algumas oportunidades são: i) sistema Smart Track para evitar refluxo dos pacientes e diminuir a fila de pacientes com classificação de risco “verde”; ii) dimensionamento de recursos de acordo com a variação de demanda durante o dia; iii) padronização da utilização de protocolos de referência na condução de tratamentos específicos; iv) padronização de Mat&Med; v) Gestão Visual de indicadores; vi) 5S etc.
 

Centro Cirúrgico

Alto tempo de preparação de salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra, ociosidade do Centro Cirúrgico no período da tarde e nos fins de semana, espera por materiais esterilizados e OPMEs para iniciar a cirurgia etc. Algumas oportunidades são: i) SMED (Single Minute Exchange of Die) para preparação rápida entre cirurgias; ii) programas de incentivo e bonificação para utilização das salas cirúrgicas em momentos de ociosidade; iii) reorganização do sistema produtivo da CME, com redução do lead time de processamento e estoque dimensionado de itens esterilizados etc.
Em termos de fluxo de informações:
 

Faturamento

Horas extras, alto índice de glosas, longo lead time para recebimento (problemas de fluxo de caixa). Algumas oportunidades são: i) Célula de Faturamento em fluxo contínuo; ii) enfermeiros começam e terminam faturamento, inclusive fazem recursos de glosa; iii) faturamentos mais frequentes (pelo menos semanais) para as principais operadoras; iv) gestão visual e metas diárias de faturamento baseadas em sistema de produtividade por pontos; v) monitoramento dos prazos de resposta aos recursos; vi) revisão dos contratos antigos; vii) sistema de auditoria concorrente; viii) treinamento sobre correto preenchimento de prontuários, guias e documentos para a equipe médica, enfermagem e farmácia; ix) sistema de gerenciamento visual de indicadores, com pareto de problemas por área, procedimento, operadora etc.
Em termos de fluxo de materiais:
 

Cadeia de suprimentos

Altos custos de compras, alto custo de inventário, falta e sobra de Mat&Med, constantes empréstimos com outros hospitais e compras emergenciais, alto índice de devolução. Algumas oportunidades são: i) definição de políticas diferenciadas de compras para cada tipo de item (compras via plataformas de leilão para determinados itens e compras estratégicas e parcerias com fornecedores para outros – dependendo de sua frequência, criticidade e representatividade em termos de volume e custo); ii) sistema puxado de reposição via kanban para dimensionamento dos níveis de estoque; iii) redução dos tamanhos das fitas de reposição das farmácias para a assistência (ex: de 12 para 6 horas) etc.

Todas as oportunidades de melhoria e redução de custos apresentadas acima constituem apenas o “topo do iceberg”, ou seja, a parte prática (Kaizen) do processo de melhoria, que possui como função implementar uma filosofia. Por conta disso, para evitar a implantação dessas oportunidades de forma isolada, deve-se realizar um projeto do fluxo de valor para suportar o projeto de Lean Healthcare em seu hospital.

O sistema de gestão hospitalar, construído a partir de projetos de fluxos de valor, deve ter como base um sistema de gestão enxuta. Nesse sistema, tem-se harmonia entre a visão do todo, os relacionamentos e os objetivos da organização. Assim, procura-se mudar o comportamento das pessoas, transformando a cultura organizacional em busca de resultados cada vez melhores para os pacientes, colaboradores e para o hospital.

 

Daniel Barberato Henrique

Daniel é Doutor em Engenharia de Produção pela UFSCAR, Mestre em Engenharia de Produção pela USP (Universidade de São Paulo), Engenheiro de Produção pela UNESP e Especialista em Lean Healthcare. Possui experiência internacional pela BOSCH SIEMENS HOME APPLIANCE GROUP (Alemanha) e Conduziu diversas implementações de lean healthcare em hospitais e operadoras de plano de saúde

 

 

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