O Lean Healthcare como aliado para redução de custos hospitalares


Nesses períodos recessivos cada vez mais desafiadores, uma famosa frase nunca foi tão vivenciada pelos hospitais: “custos são como unha, precisamos cortá-los toda segunda-feira”. A grande chave para o sucesso, entretanto, não é fazer isto deliberadamente, mas sim agir à maneira lean, ou seja, reduzir custos e ao mesmo tempo entregar, de forma rentável, a satisfação que os pacientes exigem.

É importante saber reduzir custos de forma saudável, sem comprometer o futuro da organização. A redução de custos e a implantação de melhorias deve ser um papel desempenhado pela maioria ou por todos colaboradores. Integrá-los, por meio de um método comum de fazer melhoria, facilita o processo.

O Lean Healthcare auxilia na redução de custos por meio da identificação sistemática de desperdícios que devem ser eliminados e como eles se relacionam em termos de atividades que não agregam valor. É possível reduzir substancialmente a quantidade de tempo e recursos empregados em atividades que não agregam valor e que o paciente não está disposto a pagar. Deve-se evitar a prática do “facão desgovernado”, onde realiza-se corte excessivo de custos, recursos e, muitas vezes, pessoas essenciais.

O primeiro princípio do Lean Healthcare é o de identificar e adequar o valor final para atender às reais necessidades do paciente. A partir daí, é possível identificar desperdícios relacionados à três grandes fluxos que ocorrem em um hospital: o fluxo de pacientes propriamente dito, o fluxo de informações e o fluxo de materiais e medicamentos.

Em termos de fluxo de pacientes, o lean vai buscar eliminar os desperdícios em vários pontos:

–   Internação: Tempo de permanência desnecessário no leito, tanto na entrada (muito tempo antes da cirurgia, por exemplo), como na saída (atrasos na alta médica e administrativa), etc. Para solucionar esse problema e conseguir reduzir custos e obter um maior giro de leitos, algumas oportunidades são: i) entrada de pacientes (sem necessidade de longo preparo) via sala de admissão cirúrgica e não diretamente pelo leito que irá ocupar; ii) Gestão visual leito a leito com previsão de alta; iii) Definição de rotinas e padrões para as atividades necessárias para a alta; iv) Médico hospitalista; v) Ticket Home; vi) Day Clinic para procedimentos de curta permanência; vi) Atualização de informações de status dos leitos e dos pacientes on time, etc.

–   Pronto Atendimento: Esperas para atendimento, pedidos de exames desnecessários, ociosidade de profissionais em alguns momentos do dia e sobrecarga em outros, utilização de Mat&Med em pacientes sem necessidade, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) Sistema Smart Track para evitar refluxo dos pacientes e diminuir a fila de pacientes com classificação de risco “verde”, ii) Dimensionamento de recursos de acordo com a variação de demanda durante o dia; iii) padronização da utilização de protocolos de referência na condução de tratamentos específicos; iv) padronização de Mat&Med; v) Gestão Visual de indicadores; vi) 5S, etc.

–   Centro Cirúrgico: Alto tempo de preparação de salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra, ociosidade do Centro Cirúrgico no período da tarde e aos finais de semana, espera por materiais esterilizados e OPMEs para iniciar a cirurgia, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) SMED (Single Minute Exchange of Die) para preparação rápida entre cirurgias; ii) Programas de incentivo e bonificação para utilização das salas cirúrgicas em momentos de ociosidade; iii) Reorganização do sistema produtivo da CME, com redução do lead time de processamento e estoque dimensionado de itens esterilizados, etc.

Em termos de fluxo de informações:

–   Faturamento: Horas extras, alto índice de glosas, longo lead time para recebimento (problemas de fluxo de caixa). Aqui algumas oportunidades são: i) Célula de Faturamento em fluxo contínuo; ii) Enfermeiros começam e terminam faturamento, inclusive fazem recursos de glosa, iii) Faturamentos mais frequentes (pelo menos semanais) para as principais operadoras, iv) Gestão visual e metas diárias de faturamento baseado em sistema de produtividade por pontos, v) Monitoramento dos prazos de resposta aos recursos, vi) Revisão dos contratos antigos, vii) Sistema de auditoria concorrente, viii) treinamento sobre correto preenchimento de prontuários, guias e documentos para a equipe médica, enfermagem, farmácia. Ix) Sistema de gerenciamento visual de indicadores, com pareto de problemas por área, por procedimento e por operadora, etc.

Em termos de fluxo de materiais:

–   Cadeia de suprimentos: Altos custos de compras, alto custo de inventário, falta e sobra de Mat&Med, constantes empréstimos com outros hospitais e compras emergenciais, alto índice de devolução. Aqui algumas oportunidades são: i) Definição de políticas diferenciadas de compras para cada tipo de item (Compras via plataformas de leilão para determinados itens e Compras estratégicas e parcerias com fornecedores para outros – dependendo de sua frequência, criticidade, e representatividade em termos de volume e custo); ii) Sistema puxado de reposição via kanban para dimensionamento dos níveis de estoque, iii) Redução dos tamanhos das fitas de reposição das farmácias para a assistência (ex: de 12 para 6 horas), etc.

Todas as oportunidades de melhoria e redução de custos apresentadas acima constituem apenas o “topo do iceberg”, ou seja, a parte prática (Kaizen) do processo de melhoria, que possui como função implementar uma filosofia. Por conta disso, para evitar a implantação dessas oportunidades de forma isolada, deve-se realizar um projeto do fluxo de valor para suportar o projeto de lean healthcare em seu hospital.

O sistema de gestão hospitalar, construído a partir de projetos de fluxos de valor, deve ter como base um sistema de gestão enxuta. Nesse sistema, tem-se a harmonia entre a visão do todo, os relacionamentos e objetivos da organização. Assim, busca-se mudar o comportamento das pessoas, transformando a cultura organizacional em busca de resultados cada vez melhores para os pacientes, colaboradores e para o hospital.

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